数字化战略渗透到企业是一门艺术？
来源：CPDA数据分析师网 / 作者：数据君 / 时间：2021-03-15
随时间推移朝着明确的方向做出决策
需要整个企业的参与，但是你是怎么做的？根据CGI的数字成熟度研究，接受调查的公司中有84％具有数字目标形象，但只有50％同意，有什么问题会阻止目标形象在组织中站稳脚跟？根据您现有资产中的业务逻辑，数字化可能性的基础是：通过更多新渠道提高客户意识/响应速度，内部效率和自动化，新的商机和商业模式。
围绕该战略所有这些方面的千里眼是不够的
数字服务的利润通常比传统服务低（创造的巨大价值主要是给终客户）。这使得很难看到更改现有投资组合的价值，对于谁想要从获利的企业中获取资源以建立利润较低的企业呢？对于大型公司而言，数字服务收入通常很小，或者具有无法承受现有成本的盈利能力，一个留着胡子的男人坐在一张桌子旁，外面放着一杯冰咖啡，杯中有一根稻草在他的面前， 他一方面拿着手机，而旁边是平板电脑， 他看着一个坐在他对面的人，拿起笔记本电脑，解决此问题的一种方法是在侧面开发数字服务，创新中心/实验室/ X部门的明确目标是使公司同时做到这两者，但是不幸的是，许多公司终还不够，对于大公司，这些业务的收入通常很少，或者具有无法承受现有成本的盈利能力，结果许多新想法终被放弃了。
任何数字策略的关键问题必须是：我们在数字业务逻辑中拥有明确客户价值的现有资产是什么？以及我们如何利用它们？
只有回答这个问题，我们才能在数字业务和现有业务之间取得平衡
这创造了一个机会，可以吸引更多的新客户，而不会以相同的速度增加成本，因此成功的关键是成功出售和影响现有业务中的资产，这样就很清楚，数字策略是并且必须是整体策略的扩展，一项扩展可确保随着成熟的技术和快速变化的行为而产生的逻辑和机会的价值，玻璃幕墙和蓝天与白光云在背景中的特写，数字化战略还必须与业务能力相匹配，根据数字成熟度研究，只有44％的受访者会定期传达其数字目标，目标图片可能对当前的业务和专业知识存有疑问，或者目前根本不足够相关，为了解决这个问题，通常可以通过三个步骤来澄清更改：
1.了解需要进行哪些更改
文化和行为的逐渐转变是否足以将外部需求反映在新能力上？是否真的需要数字化转型，并采用能够完全改变业务的新逻辑？如此大的变化是困难的，需要清晰的见识，才能在管理和组织的大部分方面在思想和情感上产生共鸣，文化和行为的逐渐转变是否足以将外部需求反映在新能力上？还是公司终以某些形式（例如以实验室的形式）加速了业务的某些部分的数字化？
2.创造通过运动来改变的意志
手持智能手机的手的特写镜头，我们通过电话上的摄像头在宽敞明亮的房间里看到自动扶梯
无论范围和速度如何，都需要在现有业务中创建新的方向，然后需要改变的意愿，通过从具有明确价值的小事情开始-可以开发出一种发展，随着资源的逐渐增加，它会产生积极的变革意愿，在一定程度上通过举一个具体的例子来阐明对战略的洞察力，并产生强烈的积极感觉，部分是通过展示个人未来的角色如何变得更加重要和更好。
3.表达当前运营模式的变化
，必须以当前的运营模式来描述更改，并产生明显的后果。例如，通过开始以包括新业务在内的方式进行衡量，或者通过消除使员工与传统业务保持联系的强有力的激励措施，这与通常需要驱动变更的方式没有很大的不同，不同之处在于，数字化带来了影响许多公司的重大变化，长期以来公司没有承受如此巨大的变革压力，此外数字化的可能性非常适合于进行更小，更快速，更清晰的变化，从而产生积极的变化。
对于那些长期没有承受巨大变革压力的公司而言，挑战通常更大
这是因为公司有机会根据当前逻辑优化其运营，因此往往具有很强的孤岛定位和/或极端的流程定位，为了使数字逻辑成功，通常需要机会来创建更清晰的产品和服务所有者，这些所有者可以对公司内部和外部的整个价值链负责，而当前逻辑的优化则抵消了这种责任，客户通过各种接触点获得的体验根本不符合公司的企业逻辑，在这些情况下，全面转换是的方法，如果发生得太早，就会影响获利能力，如果发生得太晚，则市场份额会受到影响，因此时机就变得至关重要。
勇于选择道路
当新玩家成长时，很容易被恐惧所驱使，因此在人数和营业额上都产生了裂痕，对于有时几乎无法提供获利能力的业务，他们仍然会吸引投资者和媒体的所有关注，克服恐惧，将其与现有的机会联系起来，以利用当前的业务，需要理性和情感上的见识，企业面临的变革需要以简单的形式提出，并使用不同的（通常是的）方式来真正把握组织能力的起点，艺术品将能够以一种可靠的方式提出一种既使用又质疑现有逻辑的策略，金发，短发和绿色军服外套的女人站在黄色的田野之间一条空无一人的铺成的道路中间的大黄色十字架上，请记住在使企业意识到实现新事物的勇气是由喜悦和好奇心而非恐惧驱使的过程中，不要失去激情。
需要整个企业的参与，但是你是怎么做的？根据CGI的数字成熟度研究，接受调查的公司中有84％具有数字目标形象，但只有50％同意，有什么问题会阻止目标形象在组织中站稳脚跟？根据您现有资产中的业务逻辑，数字化可能性的基础是：通过更多新渠道提高客户意识/响应速度，内部效率和自动化，新的商机和商业模式。
围绕该战略所有这些方面的千里眼是不够的
数字服务的利润通常比传统服务低（创造的巨大价值主要是给终客户）。这使得很难看到更改现有投资组合的价值，对于谁想要从获利的企业中获取资源以建立利润较低的企业呢？对于大型公司而言，数字服务收入通常很小，或者具有无法承受现有成本的盈利能力，一个留着胡子的男人坐在一张桌子旁，外面放着一杯冰咖啡，杯中有一根稻草在他的面前， 他一方面拿着手机，而旁边是平板电脑， 他看着一个坐在他对面的人，拿起笔记本电脑，解决此问题的一种方法是在侧面开发数字服务，创新中心/实验室/ X部门的明确目标是使公司同时做到这两者，但是不幸的是，许多公司终还不够，对于大公司，这些业务的收入通常很少，或者具有无法承受现有成本的盈利能力，结果许多新想法终被放弃了。
任何数字策略的关键问题必须是：我们在数字业务逻辑中拥有明确客户价值的现有资产是什么？以及我们如何利用它们？
只有回答这个问题，我们才能在数字业务和现有业务之间取得平衡
这创造了一个机会，可以吸引更多的新客户，而不会以相同的速度增加成本，因此成功的关键是成功出售和影响现有业务中的资产，这样就很清楚，数字策略是并且必须是整体策略的扩展，一项扩展可确保随着成熟的技术和快速变化的行为而产生的逻辑和机会的价值，玻璃幕墙和蓝天与白光云在背景中的特写，数字化战略还必须与业务能力相匹配，根据数字成熟度研究，只有44％的受访者会定期传达其数字目标，目标图片可能对当前的业务和专业知识存有疑问，或者目前根本不足够相关，为了解决这个问题，通常可以通过三个步骤来澄清更改：
1.了解需要进行哪些更改
文化和行为的逐渐转变是否足以将外部需求反映在新能力上？是否真的需要数字化转型，并采用能够完全改变业务的新逻辑？如此大的变化是困难的，需要清晰的见识，才能在管理和组织的大部分方面在思想和情感上产生共鸣，文化和行为的逐渐转变是否足以将外部需求反映在新能力上？还是公司终以某些形式（例如以实验室的形式）加速了业务的某些部分的数字化？
2.创造通过运动来改变的意志
手持智能手机的手的特写镜头，我们通过电话上的摄像头在宽敞明亮的房间里看到自动扶梯
无论范围和速度如何，都需要在现有业务中创建新的方向，然后需要改变的意愿，通过从具有明确价值的小事情开始-可以开发出一种发展，随着资源的逐渐增加，它会产生积极的变革意愿，在一定程度上通过举一个具体的例子来阐明对战略的洞察力，并产生强烈的积极感觉，部分是通过展示个人未来的角色如何变得更加重要和更好。
3.表达当前运营模式的变化
，必须以当前的运营模式来描述更改，并产生明显的后果。例如，通过开始以包括新业务在内的方式进行衡量，或者通过消除使员工与传统业务保持联系的强有力的激励措施，这与通常需要驱动变更的方式没有很大的不同，不同之处在于，数字化带来了影响许多公司的重大变化，长期以来公司没有承受如此巨大的变革压力，此外数字化的可能性非常适合于进行更小，更快速，更清晰的变化，从而产生积极的变化。
对于那些长期没有承受巨大变革压力的公司而言，挑战通常更大
这是因为公司有机会根据当前逻辑优化其运营，因此往往具有很强的孤岛定位和/或极端的流程定位，为了使数字逻辑成功，通常需要机会来创建更清晰的产品和服务所有者，这些所有者可以对公司内部和外部的整个价值链负责，而当前逻辑的优化则抵消了这种责任，客户通过各种接触点获得的体验根本不符合公司的企业逻辑，在这些情况下，全面转换是的方法，如果发生得太早，就会影响获利能力，如果发生得太晚，则市场份额会受到影响，因此时机就变得至关重要。
勇于选择道路
当新玩家成长时，很容易被恐惧所驱使，因此在人数和营业额上都产生了裂痕，对于有时几乎无法提供获利能力的业务，他们仍然会吸引投资者和媒体的所有关注，克服恐惧，将其与现有的机会联系起来，以利用当前的业务，需要理性和情感上的见识，企业面临的变革需要以简单的形式提出，并使用不同的（通常是的）方式来真正把握组织能力的起点，艺术品将能够以一种可靠的方式提出一种既使用又质疑现有逻辑的策略，金发，短发和绿色军服外套的女人站在黄色的田野之间一条空无一人的铺成的道路中间的大黄色十字架上，请记住在使企业意识到实现新事物的勇气是由喜悦和好奇心而非恐惧驱使的过程中，不要失去激情。
敢于根据您当前的能力调整策略，并选择一种适合您业务的驱动策略，有了洞察力，理解力和勇气，就不必那么困难了。
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