您的数字转换策略已受到威胁?
来源：CPDA数据分析师网 / 作者：数据君 / 时间：2021-03-18
COVID是改变您的数字转换策略的线索
就像任何人在寻求COVID之后寻求更好的途径一样，我们的业务现在有机会通过更个人地进行转型来拥抱更深思熟虑的变化，个人对我们的家庭，个人对我们的雇员以及个人对我们的客户，COVID让我们想起了我们之间的相互依存关系。它强调了我们的责任，即不仅要为恢复做出贡献，而且要为创建更具弹性和适应性的企业和生态系统 做出更大的贡献， 使它们能够更好地承受不可避免的未来冲击，如果我们像往常一样恢复原状并且在COVID之后默认使用我们现有的转换计划，那么我们将失败，我们的服务和基础架构将仍然脆弱。我们的员工和客户将继续承受原本可以避免的风险。
我们可以而且必须做得更好
我们必须承认员工和合作伙伴（而不是流程）使组织具有适应性和响应能力。我们需要根据以下内容建立新的数字化转型策略：以价值和宗旨为基础的更好的设计过程，以及从根本上重新构想公司如何实时预测和响应市场和客户事件 ，COVID一直在强调这些基础思想的重要性，企业必须向他们学习，制定能够带来真正变化的转型策略。
数字化转型
1.转型必须与价值有关
转型不应该是一种抽象的技术官僚行为。它需要勇气，诚实，信任和问责制，如果您仅遵循操作计划，那么根本不可能做到这些，为了真正具有意义，转型必须首先 推动您所领导的公司的初创立的 价值观和宗旨，没有这种关注，任何东西都不会为下一次破坏做好准备，因为驱动可持续转型的是价值（而非价值），这些价值观与您所服务的人们越相关，他们越想成为其中的一份子，人们之所以参加是因为他们同意您的目的，而不是您与董事会和投资者共享的活动的路线图，他们认识到，这些活动将需要适应需求和供应的根本变化，他们知道您的目标将为实现快速，分布式的适应提供所需的指导，这是未来成功的标志，好消息是今天的技术与数字化转型之类的旅程相结合，使企业能够比以往更清晰，更可衡量地表达其组织的价值观和宗旨，这在问责制日益增强的时代至关重要。
2.我们的基础架构必须适应
公司仍然没有做好准备应对另一种大流行COVID疫情的准备，我们太多的基础设施（为特定的系统体系结构设计并通过API公开）被硬连线以维持现状，如果我们要在大流行后建立一个更具弹性的系统，那么我们必须调整或重建我们现有的基础架构，以便它可以加快我们提供 更弹性和更具生成性的企业和决策模式的能力，这意味着将我们的应用程序以及员工和工作移到云中，这些反过来又取决于小组将数字反馈回路与越来越多的机器驱动决策结合在一起的能力，从而使我们能够进行 动态调整和自我校正。
这种数字化转型战略的新方法为一个清晰
可衡量的目标提供更大的组织适应力-意味着在转型设计的核心基础上又要走上一步，这在COVID之前可能没有得到同样的重视，例如考虑以下部分和问题。
1.远程的分布式工作，可增强而不是阻止业务连续性。
我们如何使用事件来触发分布式团队成员之间的工作流，而不是等待经理动员并支持他们？
我们如何更好地将市场信号与工作流程整合在一起，以提高决策和执行的速度和质量？
我们是否需要修改关于BYOD的政策和控制政策？
2.在“相距6英尺”的团队构架不可行的行业中，保护工人
劳动和管理部门可以采用什么机制来确保和确保工人的安全？
在不侵犯员工隐私的情况下如何做到？
雇主如何更多地参与工人的生计，包括工作安全，交叉培训和个人福祉？
3.供应链风险
我们如何才能更清晰地了解供应链（包括我们的供应商和分销合作伙伴）的终端状态？
网络如何自我诊断并动态地在路由和节点之间重新平衡？
您的数字化转型战略如何为您的安全飞行提供支持，以及如何在此关键过程中提高规模经济效益来提高抵御能力？
4.服务的灵活性
我们如何利用共享的数据和资源使客户，合作伙伴和员工之间更加直接地相互合作？
我们如何在分布广泛的团队中实现更好的协调行动？
我们如何在边缘部署更多解决方案，并围绕可以通过设计保护人员的安全API进行重新架构？
我们如何部署小型“老虎团队”的豆荚，以不断挑战？
5.实时分析和信号处理
我们如何才能更好地实现市场预测的业务逼近？
我们需要哪些传感器网络来实现一套完整的数字反馈回路，从而可以在团队和部门之间实现更动态的适应？
您如何创建实时的前向和后向流程来监视已承诺的SLA和期望？
是时候进行有意义的转型了有意义的转变
让我们停止进行动作，是时候真正了解我们将如何转变和愿意转变了，为此以下是一些建议：像人类一样说话，我们刚刚经历了一场全球性大流行，停止愉快的谈话，开始使用自己的话公开承认组织中已变得困难或无法管理的事情，您的员工和客户不会阅读那些东西，首先让您的员工和客户参与 到您的改进中来，接受到，他们掌握了与您相关性的关键，并为您提供了存在的理由，列出您的组织面临或正在造成的负面外部影响，您的员工和客户已经知道他们是什么。如果他们认为您正在解决程序中的这些外部性，那么他们将更倾向于支持您的转换。
想象一下企业网络如何进行互操作 以更好地满足客户的需求
这就是“大T”转型的核心，品牌应唤起满足的需求，而不是表现的要求，而合作伙伴如果为共同的目标而工作，则可以发挥作用，开始考虑一个高效的生态系统，而不是一个高效的企业。您的员工和客户将直接受益，也是重要的一点： 声明您的立场并公开衡量，您的总体目标是什么？我们如何确保您实现了目标？与该级别的问责制相比，企业社会责任计划只是个窗口，现在是时候进行更根本的思考，采取更大胆的步骤和扩大数字化转型战略了，正在吸取教训，公民之间正在树立新的习惯和期望，人们感到震惊，他们将期待工商界做出宝贵的贡献，这表明我们对工作方式和目标的可衡量变化做出了更加明确的承诺。
就像任何人在寻求COVID之后寻求更好的途径一样，我们的业务现在有机会通过更个人地进行转型来拥抱更深思熟虑的变化，个人对我们的家庭，个人对我们的雇员以及个人对我们的客户，COVID让我们想起了我们之间的相互依存关系。它强调了我们的责任，即不仅要为恢复做出贡献，而且要为创建更具弹性和适应性的企业和生态系统 做出更大的贡献， 使它们能够更好地承受不可避免的未来冲击，如果我们像往常一样恢复原状并且在COVID之后默认使用我们现有的转换计划，那么我们将失败，我们的服务和基础架构将仍然脆弱。我们的员工和客户将继续承受原本可以避免的风险。
我们可以而且必须做得更好
我们必须承认员工和合作伙伴（而不是流程）使组织具有适应性和响应能力。我们需要根据以下内容建立新的数字化转型策略：以价值和宗旨为基础的更好的设计过程，以及从根本上重新构想公司如何实时预测和响应市场和客户事件 ，COVID一直在强调这些基础思想的重要性，企业必须向他们学习，制定能够带来真正变化的转型策略。
数字化转型
1.转型必须与价值有关
转型不应该是一种抽象的技术官僚行为。它需要勇气，诚实，信任和问责制，如果您仅遵循操作计划，那么根本不可能做到这些，为了真正具有意义，转型必须首先 推动您所领导的公司的初创立的 价值观和宗旨，没有这种关注，任何东西都不会为下一次破坏做好准备，因为驱动可持续转型的是价值（而非价值），这些价值观与您所服务的人们越相关，他们越想成为其中的一份子，人们之所以参加是因为他们同意您的目的，而不是您与董事会和投资者共享的活动的路线图，他们认识到，这些活动将需要适应需求和供应的根本变化，他们知道您的目标将为实现快速，分布式的适应提供所需的指导，这是未来成功的标志，好消息是今天的技术与数字化转型之类的旅程相结合，使企业能够比以往更清晰，更可衡量地表达其组织的价值观和宗旨，这在问责制日益增强的时代至关重要。
2.我们的基础架构必须适应
公司仍然没有做好准备应对另一种大流行COVID疫情的准备，我们太多的基础设施（为特定的系统体系结构设计并通过API公开）被硬连线以维持现状，如果我们要在大流行后建立一个更具弹性的系统，那么我们必须调整或重建我们现有的基础架构，以便它可以加快我们提供 更弹性和更具生成性的企业和决策模式的能力，这意味着将我们的应用程序以及员工和工作移到云中，这些反过来又取决于小组将数字反馈回路与越来越多的机器驱动决策结合在一起的能力，从而使我们能够进行 动态调整和自我校正。
这种数字化转型战略的新方法为一个清晰
可衡量的目标提供更大的组织适应力-意味着在转型设计的核心基础上又要走上一步，这在COVID之前可能没有得到同样的重视，例如考虑以下部分和问题。
1.远程的分布式工作，可增强而不是阻止业务连续性。
我们如何使用事件来触发分布式团队成员之间的工作流，而不是等待经理动员并支持他们？
我们如何更好地将市场信号与工作流程整合在一起，以提高决策和执行的速度和质量？
我们是否需要修改关于BYOD的政策和控制政策？
2.在“相距6英尺”的团队构架不可行的行业中，保护工人
劳动和管理部门可以采用什么机制来确保和确保工人的安全？
在不侵犯员工隐私的情况下如何做到？
雇主如何更多地参与工人的生计，包括工作安全，交叉培训和个人福祉？
3.供应链风险
我们如何才能更清晰地了解供应链（包括我们的供应商和分销合作伙伴）的终端状态？
网络如何自我诊断并动态地在路由和节点之间重新平衡？
您的数字化转型战略如何为您的安全飞行提供支持，以及如何在此关键过程中提高规模经济效益来提高抵御能力？
4.服务的灵活性
我们如何利用共享的数据和资源使客户，合作伙伴和员工之间更加直接地相互合作？
我们如何在分布广泛的团队中实现更好的协调行动？
我们如何在边缘部署更多解决方案，并围绕可以通过设计保护人员的安全API进行重新架构？
我们如何部署小型“老虎团队”的豆荚，以不断挑战？
5.实时分析和信号处理
我们如何才能更好地实现市场预测的业务逼近？
我们需要哪些传感器网络来实现一套完整的数字反馈回路，从而可以在团队和部门之间实现更动态的适应？
您如何创建实时的前向和后向流程来监视已承诺的SLA和期望？
是时候进行有意义的转型了有意义的转变
让我们停止进行动作，是时候真正了解我们将如何转变和愿意转变了，为此以下是一些建议：像人类一样说话，我们刚刚经历了一场全球性大流行，停止愉快的谈话，开始使用自己的话公开承认组织中已变得困难或无法管理的事情，您的员工和客户不会阅读那些东西，首先让您的员工和客户参与 到您的改进中来，接受到，他们掌握了与您相关性的关键，并为您提供了存在的理由，列出您的组织面临或正在造成的负面外部影响，您的员工和客户已经知道他们是什么。如果他们认为您正在解决程序中的这些外部性，那么他们将更倾向于支持您的转换。
想象一下企业网络如何进行互操作 以更好地满足客户的需求
这就是“大T”转型的核心，品牌应唤起满足的需求，而不是表现的要求，而合作伙伴如果为共同的目标而工作，则可以发挥作用，开始考虑一个高效的生态系统，而不是一个高效的企业。您的员工和客户将直接受益，也是重要的一点： 声明您的立场并公开衡量，您的总体目标是什么？我们如何确保您实现了目标？与该级别的问责制相比，企业社会责任计划只是个窗口，现在是时候进行更根本的思考，采取更大胆的步骤和扩大数字化转型战略了，正在吸取教训，公民之间正在树立新的习惯和期望，人们感到震惊，他们将期待工商界做出宝贵的贡献，这表明我们对工作方式和目标的可衡量变化做出了更加明确的承诺。
采取措施对员工和客户表现出更大责任心和响应能力的企业将发现自己在设定步伐，这是我们所有人必定寻求的变化，让我们抓住机会。
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