分析和商业智能（BI）都不会出现在列表中
它们只是工具，而实际上是有限的工具，专注于链的部分，将数据置于上下文中，并提供了对数据含义的更深入的见解，整个链中的三个链接-决策，操作和确认-毫不意外地引起了分析和数据管理行业的关注，迄今为止，技术在这些领域的作用微乎其微，尽管人工智能的支持者认为这将迅速改变，在本文中，我将重点介绍这三个链接-特别是当前的决策者和行动者：组织内部的经理。

对于决策者来说，这是艰难的时刻
现代企业拥有比以往任何时候都更多的有用信息，更好的分析工具，甚至对需要管理的认知偏见的理解，但是企业的复杂性不断提高，使用（或经常滥用）更便宜，更普及的通信工具以及定义不明确的决策权限远远不能抵消其优势，72％的高级执行人员说：“糟糕的战略决策要么与好的决策一样频繁，要么是其组织中的普遍准则。”

作者提供了一个有趣的2x2矩阵，将决策根据熟悉程度和范围/影响进行分类，定义了四种决策类型：
1、临时：不频繁，低风险的决策
2、大赌注：不常做出的前瞻性决策
3、跨领域：在协作的端到端流程中，跨不同小组制定的频繁，高风险的一系列小型，相互关联的决策
4、委派：由外部投入有限的个人或小型团队有效地处理频繁，低风险的决策

尽管在很大程度上是不言而喻的
但却经常被忽略，因为“组织的复杂性，模糊的问责制和信息超载共同导致了许多公司混乱的决策过程。”决策的三种实践，三种决策实践，并建议它们分别与特定的决策类有特殊的关系。在数字业务中，决策紧急性和质量经常被认为是矛盾的，这些建议值得深入研究。不幸的是，这项工作没有解决临时决定，对于大赌注的决定，他们建议通过在讨论和辩论中采用三种具体策略来激发高管之间的生产性辩论：探索超出初始提议的假设和替代方案，积极寻求驳斥假设的信息以及指定一些高管扮演恶魔的拥护者，就跨部门决策而言，重点应放在协调良好的流程上，以帮助澄清管理会议中的目标，措施，目标和角色，更重要的是，会议以外多个参与者之间的协调房间。

对于委派的决策
关键是要确保接近工作的经理承担责任，并通过明确地指导负责任的经理承担责任，确保高管为授权而付出的言语服务更多。高级管理人员必须避免介入或推翻决策，这常常导致决策不断升级至管理层次，在所有这三个类别中，至关重要的是要采取行动，以便通过这些过程实际做出决定，这暗示了我链中的第六个链接，即确认，这是一个值得一提的主题，对于我们这些以信息为中心的观点寻求决策支持的人来说，对于更多或更好数据的建议很少，“数据驱动”没有得到关注。“信息”得到了多的提及。实际上，信息（尤其是过载信息）更多地被视为决策的障碍，重点介绍了“人际交往能力”和“组织实践”，以及通过这些途径使利益化的过程。

以流程为主要焦点，有用的工具是用于编排个人交互，建立自适应工作流并实现协作的工具

尽管某些分析和BI工具确实解决了其中一些问题，但它们的重点通常过于侧重于IT /业务边界以及数据准备和信息质量活动，尽管像麦肯锡这样的顾问正确地强调了组织管理的实践，但是BI和分析从业者（以及工具供应商）将从他们的注意力转移到提供漂亮的数据可视化到帮助管理人员从见解，决策和行动中受益。

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