数字化转型：如何建立更紧密的业务合作伙伴关系
来源：CPDA数据分析师网 / 作者：数据君 / 时间：2021-07-07
IT 通常不应该在组织内拥有项目
相反所有权责任应落在业务线和利益相关者身上，理想情况下员工应分析新 IT 解决方案的业务需求，确定其目标，并确定衡量成功的 KPI，在和利益相关者执行大部分此类前期工作（例如识别业务价值、建立 KPI 和确定团队需求）之前，不应引入 IT - 但不要太晚将 IT 纳入项目也很重要。
重新构想的 IT 角色是什么样的？
重新思考组织内 IT 的动态并不会减少团队的自主权或影响力，它只是让他们处于更有利的位置，以开发具有结果的解决方案，具体来说当员工在这个重新构想的工作流程中成为 IT 项目的拥护者时，您的组织将获得几个重要的优势，项目是为从头开始的结果而构建的，传统上当企业内的部门认为他们已经确定了挑战的整个范围时，就会与 IT 部门合作，但是，IT 经常会“捕捉”预先确定的问题中的差距或隐藏的挑战，在这种新动态中员工感到有能力主动与 IT 互动并协作定义挑战和解决方案，这允许 IT 从通才方法转变为更加以产品为中心的策略。
IT 不是“成本中心”
随着利益相关者领导 IT 项目，大型企业的财务负担从 IT 转移，项目成本的分配更加公平，在内部IT 被视为业务推动者，而不仅仅是成本中心，此外该模型为全方位的ROI创造了更大的机会，由于从一开始就在 IT 的帮助下确定 KPI 和预期结果，因此更容易收回项目的总成本，提高了对 IT 的可见性，由于之间的伙伴关系增加，IT 项目有更大的机会被庆祝和分享，为什么这很重要？它使这个新近敏捷的 IT 团队在企业内更加引人注目，CIO 可以不是庆祝项目成功完成的 CIO，而是 CEO，数字化转型已成为管理层的更多期望，这种认可程度有助于表明这种努力正在成为文化的一部分，许多不同的部门和职能部门都接受了 IT。
建立新型伙伴关系
IT 和 LOB 之间真正的合作伙伴关系可以为项目带来更大的投资回报率和更量身定制的解决方案，但促进这种合作需要每个人的努力，以下是如何开始构建更好的 IT 协作所必需的文化，为 IT 提供手经验，许多 IT 项目之所以失败，是因为从事解决方案工作的工程师和程序员是在真空中进行的 - IT 对他们所合作的部门几乎没有手知识的情况并不少见，考虑授权 IT 成员与不同的部门共度时光，甚至在更长的时间内跟踪一个部门，沉浸在 LOB 的日常工作中，使 IT 熟悉该部门内的工作方式和原因，知识不再孤立，而是民主化了。
指派拥护者并建立 IT 指导委员会
实现更大合作的一个关键是在开发解决方案时将员工安置在前排座位上，每个部门都应该为项目分配一个“拥护者”，以确保项目进展顺利，与其他团队成员共享更新，并在需要时获得 IT 答案和访问权限，此外如果一个解决方案涉及多个部门，请考虑组建跨职能和跨域的 IT 团队，以便每个 LOB 都可以参与创建他们终将使用的解决方案。
考虑对项目进行事后分析，以确保合作有效
相反所有权责任应落在业务线和利益相关者身上，理想情况下员工应分析新 IT 解决方案的业务需求，确定其目标，并确定衡量成功的 KPI，在和利益相关者执行大部分此类前期工作（例如识别业务价值、建立 KPI 和确定团队需求）之前，不应引入 IT - 但不要太晚将 IT 纳入项目也很重要。
重新构想的 IT 角色是什么样的？
重新思考组织内 IT 的动态并不会减少团队的自主权或影响力，它只是让他们处于更有利的位置，以开发具有结果的解决方案，具体来说当员工在这个重新构想的工作流程中成为 IT 项目的拥护者时，您的组织将获得几个重要的优势，项目是为从头开始的结果而构建的，传统上当企业内的部门认为他们已经确定了挑战的整个范围时，就会与 IT 部门合作，但是，IT 经常会“捕捉”预先确定的问题中的差距或隐藏的挑战，在这种新动态中员工感到有能力主动与 IT 互动并协作定义挑战和解决方案，这允许 IT 从通才方法转变为更加以产品为中心的策略。
IT 不是“成本中心”
随着利益相关者领导 IT 项目，大型企业的财务负担从 IT 转移，项目成本的分配更加公平，在内部IT 被视为业务推动者，而不仅仅是成本中心，此外该模型为全方位的ROI创造了更大的机会，由于从一开始就在 IT 的帮助下确定 KPI 和预期结果，因此更容易收回项目的总成本，提高了对 IT 的可见性，由于之间的伙伴关系增加，IT 项目有更大的机会被庆祝和分享，为什么这很重要？它使这个新近敏捷的 IT 团队在企业内更加引人注目，CIO 可以不是庆祝项目成功完成的 CIO，而是 CEO，数字化转型已成为管理层的更多期望，这种认可程度有助于表明这种努力正在成为文化的一部分，许多不同的部门和职能部门都接受了 IT。
建立新型伙伴关系
IT 和 LOB 之间真正的合作伙伴关系可以为项目带来更大的投资回报率和更量身定制的解决方案，但促进这种合作需要每个人的努力，以下是如何开始构建更好的 IT 协作所必需的文化，为 IT 提供手经验，许多 IT 项目之所以失败，是因为从事解决方案工作的工程师和程序员是在真空中进行的 - IT 对他们所合作的部门几乎没有手知识的情况并不少见，考虑授权 IT 成员与不同的部门共度时光，甚至在更长的时间内跟踪一个部门，沉浸在 LOB 的日常工作中，使 IT 熟悉该部门内的工作方式和原因，知识不再孤立，而是民主化了。
指派拥护者并建立 IT 指导委员会
实现更大合作的一个关键是在开发解决方案时将员工安置在前排座位上，每个部门都应该为项目分配一个“拥护者”，以确保项目进展顺利，与其他团队成员共享更新，并在需要时获得 IT 答案和访问权限，此外如果一个解决方案涉及多个部门，请考虑组建跨职能和跨域的 IT 团队，以便每个 LOB 都可以参与创建他们终将使用的解决方案。
考虑对项目进行事后分析，以确保合作有效
召集所有利益相关者，分享下一个项目的痛点、亮点和机会，而且还包括一个定量的元素，要求每个业务部门提供真实的数据和数字，以讲述解决方案的故事，并确定需要进行哪些更改（如果有）。
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