数字化转型始于“为什么”
这种缺乏清晰度和缺乏目标的情况非常普遍-不仅在数字化计划中，而且在更广泛的战略和转型计划中，如果您不知道为什么要进行转换以及如何进行转换，停止做您正在做的事情，然后从头开始，缺乏战略上的明确性，基于输出的重点以及跟踪太多的数字接触点会使您的转换工作误入歧途。

1.衡量明确的战略成果
在这一点上，在大多数行业中，数字化所带来的竞争优势几乎没有，您只是在消除一些竞争劣势，数字化转型是达到目的的手段，而不是本身的价值，这意味着您的组织必须了解转换的终目标，数字化转型是一条永无止境的旅程，目标和指标将不断变化和移动，如果管理团队的每个成员都没有实现这些目标，那么转型就不可能成功，因为变更无法单独管理。如果不能用所有人都能轻松表达的一句话来传达目标，那么就不清楚，它应该是高层的，例如提高效率，提高参与度或满足客户的合规性需求。

首先问：我们希望实现什么？我们转型的理想结果是什么？我们是否在寻找更多的收入，节省成本，向新客户或现有客户销售？未来应该如何？如果您无法回答这些问题，请不要开始进行转换，找出变更是否足够清晰地映射出变更及其对人员，流程和工具的影响，以显示您的转型是什么，而不是转型。

2.衡量人的转型，而不是数字转型
如果数字化转型不会改变员工和客户的行为，那么它根本就不会有任何改变，然而成功的转型通常取决于组织实施的工具和软件的数量，这种以输出为中心的方法没有提供有关转换成功的任何信息-也许是发生了，但是您的员工是否了解转换的目的？他们如何应对这一变化？普及率是多少？

人们对您的努力做出反应的方式应与您为转型设定的结果直接相关。考虑以下示例：如果您是一名心肺复苏术教育者，那么，只有在人们有资格进行心肺复苏术时才能实现您的计划的价值或成功，而不是在您完成培训后才能实现。

对于内部转换，潜在结果的示例包括：
1、提高效率
2、改善员工敬业度
3、减少客户流失
4、改善法律或合同合规性

但是，通常会在流程结束时看到这些结果。评估转型进展情况的有效方法是衡量有多少员工采用新的工作方式，或者衡量员工对计划的清晰度和参与度，您可能还考虑设置技能或技能目标，并将其在损益单元中级联。通过内部数字化转型构建高执行力文化的方法是改变人们领导和使用新工具的方式，当IT部门通过工具和实践来提高内部效率时，请确保您的计划得到了执行团队的全力支持，否则就算了，采用新流程在很大程度上取决于一线员工，如果他们的管理不属于您的转型，那将感觉像是强加的变更，并且很有可能失败。

3.不要试图同时更改所有内容–一次测量一次转换
采取迭代方法进行数字转换。请记住，如果一切都很重要，那么什么都不重要，员工对他们的转型进展感到困惑，您现在要进行多少次转换？每项更改为每个终用户都包含不同的接触点，这给那些不了解更改原因的人造成了更大的困惑。每个增量式数字化计划都应由一个人或一个团队负责，或者内部服务组织（如果它在提高内部效率的话）。在破坏性创新的情况下，应该在容易放弃过去的做事方式的地方进行，通常是在单独的创新部门进行，从结果的角度（通常是通过故事）来衡量您要实现和交流的结果，例如，如果您的转换不适合您的目标和关键结果或KPI，则将其删除或保存以备后用。

4.评估所有反馈-好的和坏的
反馈和员工经验对于了解您是否朝着正确的方向发展至关重要，对于大多数组织来说，分享积极的反馈通常很容易并且有用。但是负面反馈同样可以带来好处，可以帮助您确定转换方法并发出信号，说明事情正在发生变化，但是任何一种都可能损害您的进步并表明组织中存在更广泛的问题：要么扫除负面反馈，只专注于积极方面，这会产生恐惧文化，要么只专注于消极方面而忘记庆祝好东西，这会破坏动力并引起抱怨文化。

透明的报告将有助于减轻这些问题，当员工看到您对他们的经验做出反应并且您正在实施的更改正在有所作为时，他们将帮助您推动变革。您还将有充分的理由向任何其他想了解转型进展情况的C级经理报告。