客户服务分析中的质量与数量怎样分析？
来源：CPDA数据分析师网 / 作者：数据君 / 时间：2021-03-04
收到的票数与已解决的票数
在客户服务企业中，重要的是要知道接收了多少张票证以及解决了多少张票证，但是当客户服务团队没有收到足够的需求时，结果就不那么明显了，为了更好地平衡客户需求，利用客户服务团队解决票务的能力，查看两种度量：节拍时间和周期时间。这些术语经常互换使用，但是这些术语实际上衡量了两种不同类型的活动。
节拍时间
节拍时间是工作日之间客户需求之间的平均时间，与餐厅相比节拍时间是指顾客走进门到要求服务之间的平均时间，在客户服务环境中，节拍时间将用每个工作日的时间除以收到的票数得出，如果在一个8小时的工作日内收到500张票，则节拍时间将是每58秒一张票（28,800秒/ 500张票=每张票57.6秒），周期时间是完成一个工作单元的平均时间，与餐厅相比，周期时间是顾客坐下和保持满意之间的平均时间，在客户服务环境中，“周期时间”将是每个工作日中的时间除以所解决故障单的数量，如果在一个8小时的工作日中有450张票，则“循环时间”将是每64秒一张票（28,880秒/ 450张票=每张票64秒）。
目的和目标
虽然客户服务分析的终目标可能被定义为“提供更好的服务”或“减少客户支持开销”，但这些可以进一步分解为有助于我们实现这些目标的特定目标，确定不平衡的节拍时间和周期时间，现在我们已经定义了节拍时间和周期时间，很明显，理想的状态是平衡两个度量，回到餐厅类比在节拍时间和周期时间达到平衡时，客户服务团队可以满足客户需求，该餐厅到处都是顾客，此外，没有人在等一张桌子，如上例所示如果节拍时间小于周期时间，则会出现问题，罚单不断涌入，但是进站罚单的速度超出了客户服务团队的跟进能力。通常，这些多余的罚单开始积压，CSR可能会被要求加班，以在正常工作时间后清除积压的订单，这会大大增加人工成本，更糟糕的是，已将其票证挂断的顾客被搁置，并且在一定时间后，顾客开始放弃等待搁置，票甚至都不会收到，客户也永远无法满足他们的需求。
如果节拍时间大于周期时间，那么问题就不那么明显了
没有积压，所有呼叫都将得到及时应答，但是存在人工成本过高的隐患，企业社会责任工作太多了，就像一家没有顾客，服务器太多的餐厅一样，管理层未能适当地为餐厅配备人员会导致员工无聊，工作效率低下以及浪费的人工成本。
自动重复响应
如果某些客户请求似乎具有重复性，并且每次都有类似的响应，则客户服务团队可以一起工作以使这些请求自动化，诸如知识库文章，客户论坛之类的在线资源可用于将客户引向解决方案，将客户引导至在线资源将大大缩短周期时间，并为客户提供大量资源，以便在提交以后的服务票证之前进行检查。随着时间的推移，这些资源也将出现在搜索引擎中，从而减少了入场券的数量。
创建标准作品
标准工作的概念是复制过程中的关键支柱，标准工作列出了流程的每个步骤，并就可能遇到的每种情况向员工提供确切的指导，此外在建立标准工作后，团队可以消除任何非增值或不必要的步骤，标准工作可减少流程中的差异，并主动回答企业社会责任可能存在的任何问题，消除不必要的流程，变化和问题都会减少周期时间，标准工作还创建了一个公平的衡量标准，以平等地评估所有员工的绩效，如果每个员工都被要求从事标准工作，那么效率低下的企业社会责任绩效可以得到更准确的评估，如果企业社会责任的表现受到影响，请与他们一起审查标准工作流程，以确保他们对任务的理解和能力。
创建人员预测以平衡节拍和周期时间
在实施改进以减少周期时间之后，我们可以预测人员总数以平衡节拍时间和周期时间，在上面的示例中，假设9个CSR目前每天要解决50张票证，每天总共要解决450张票证。如果添加了第十个CSR，则额外的代表可以解决50张额外的故障单，并弥补节拍时间和周期时间的不足，相反如果我们假设客户需求为450张票，并且团队能够解决500张票，则可以通过减少一项CSR来裁员，以平衡节拍时间和周期时间。
这些概念也适用于同一工作日内的高峰时间
在我们的客户需求示例中，每8小时工作日500张票，假设中大部分时间客户需求为每小时60张票，但在的两个小时内达到70张票。假设每个客户代表每小时可以解决6张票，以满足每天50张票的需求，那么中的大部分时间将需要10位代表，而在高峰时段则需要另外2位代表来满足客户需求，从长远来看，客户服务经理可以根据公司的新销售额来计划何时需要雇用新的CSR，如果每个客户每天在票务需求中增加10张票，则管理层可以计划每销售5个新客户就添加一次CSR。
使用节拍时间和周期时间来衡量票务质量
衡量票证输出是每个客户服务团队中的关键绩效指标（KPI），但是这些票证的计量方式可能会对票证表现产生重大影响，一些客户服务团队仅以数字来衡量票证输出，在我们前面的示例中，CSR可以通过每天解决50张票的能力来衡量，或者团队可以通过每天解决500张票的能力来衡量，在这两种情况下，都没有关注所解决票证的质量。
您是否正在地毯下扫污？
为了区分票证质量，许多组织为每张票证分配了优先级代码。为了便于说明，我们将使用三个基本优先级：高，中和低，高优先级票证用于关键的业务失败，为了交付业务的核心产品，应立即予以解决，例如将为停电或服务器崩溃分配高优先级票证，高优先级票由于其紧急性通常会引起很多关注，如果客户遇到停电或严重故障，CSR必须尽快工作以尽快恢复服务，低优先级票证用于客户的培训请求或增强请求，低优先级凭单不会对企业提供其核心产品的能力产生直接或短期的影响，在大多数组织中，“低优先级”门票由于其低难度级别而通常会引起很多关注。
这就留下了无法快速或轻松解决的中等优先级凭单的中间立场
中优先级票证通常是高级客户的请求，他们注意到需要更改流程或修复系统中的错误，中优先级票通常需要数小时的测试和研究才能解决，当客户服务团队将注意力集中在其他地方时，这些票可能会被忽略，或者被丢在较小的II级CSR小组中，此行为类似于“清除地毯下的污垢”，为了说明这一点，让我们看一个例子，我们电信行业的一位客户希望了解并优化其客户服务的性能，他们认为这是他们业务中的一个软肋，但是未能区分票证类型会导致过于乐观的看法：
数据可视化：按月开票与已解决票证
正如我们所看到的，尽管创建了少量积压订单，但似乎大多数票证都已得到解决，但是查看同一时间段的数据，但同时考虑到票务质量，则发现情况有些模糊：数据可视化2：按质量打开票证还是解决票证，比较“节拍时间”和“周期时间”时，高优先级票证有15分钟的差额，中优先级票证有52分钟的差额，而低优先级票证的差额为94分钟。
节拍时间与周期时间
对于中低优先级门票，节拍时间显然不平衡，CSR处理低优先级凭单的工作太多，而CSR处理中优先级凭单的工作则不够，使用性能矩阵平衡票务优先级，为了解决中优先级和低优先级票证之间的不平衡，我们创建了票证评分矩阵，此矩阵根据票证的优先级分数为票证分配了权重，高优先级票的得分为1，中优先级票的得分为0.85，低优先级票的得分为0.25，以前仅通过解决问题的票数来评估CSR，由于其工作量少，数量大这激励了企业社会责任解决低优先级罚单，企业社会责任看起来很像一个高绩效的企业，而事实上，他们只解决了相对不重要的问题，分配矩阵后，激励企业社会责任首先解决高优先级和中优先级的凭单，而不是解决低优先级的凭单，中优先级票证的周期时间缩短了47％。但是，这还不足以满足需要，因此更多的CSR被训练为II级CSR，以为中优先级票证增加更多的人员。
通过测量节拍时间和周期时间
在客户服务企业中，重要的是要知道接收了多少张票证以及解决了多少张票证，但是当客户服务团队没有收到足够的需求时，结果就不那么明显了，为了更好地平衡客户需求，利用客户服务团队解决票务的能力，查看两种度量：节拍时间和周期时间。这些术语经常互换使用，但是这些术语实际上衡量了两种不同类型的活动。
节拍时间
节拍时间是工作日之间客户需求之间的平均时间，与餐厅相比节拍时间是指顾客走进门到要求服务之间的平均时间，在客户服务环境中，节拍时间将用每个工作日的时间除以收到的票数得出，如果在一个8小时的工作日内收到500张票，则节拍时间将是每58秒一张票（28,800秒/ 500张票=每张票57.6秒），周期时间是完成一个工作单元的平均时间，与餐厅相比，周期时间是顾客坐下和保持满意之间的平均时间，在客户服务环境中，“周期时间”将是每个工作日中的时间除以所解决故障单的数量，如果在一个8小时的工作日中有450张票，则“循环时间”将是每64秒一张票（28,880秒/ 450张票=每张票64秒）。
目的和目标
虽然客户服务分析的终目标可能被定义为“提供更好的服务”或“减少客户支持开销”，但这些可以进一步分解为有助于我们实现这些目标的特定目标，确定不平衡的节拍时间和周期时间，现在我们已经定义了节拍时间和周期时间，很明显，理想的状态是平衡两个度量，回到餐厅类比在节拍时间和周期时间达到平衡时，客户服务团队可以满足客户需求，该餐厅到处都是顾客，此外，没有人在等一张桌子，如上例所示如果节拍时间小于周期时间，则会出现问题，罚单不断涌入，但是进站罚单的速度超出了客户服务团队的跟进能力。通常，这些多余的罚单开始积压，CSR可能会被要求加班，以在正常工作时间后清除积压的订单，这会大大增加人工成本，更糟糕的是，已将其票证挂断的顾客被搁置，并且在一定时间后，顾客开始放弃等待搁置，票甚至都不会收到，客户也永远无法满足他们的需求。
如果节拍时间大于周期时间，那么问题就不那么明显了
没有积压，所有呼叫都将得到及时应答，但是存在人工成本过高的隐患，企业社会责任工作太多了，就像一家没有顾客，服务器太多的餐厅一样，管理层未能适当地为餐厅配备人员会导致员工无聊，工作效率低下以及浪费的人工成本。
自动重复响应
如果某些客户请求似乎具有重复性，并且每次都有类似的响应，则客户服务团队可以一起工作以使这些请求自动化，诸如知识库文章，客户论坛之类的在线资源可用于将客户引向解决方案，将客户引导至在线资源将大大缩短周期时间，并为客户提供大量资源，以便在提交以后的服务票证之前进行检查。随着时间的推移，这些资源也将出现在搜索引擎中，从而减少了入场券的数量。
创建标准作品
标准工作的概念是复制过程中的关键支柱，标准工作列出了流程的每个步骤，并就可能遇到的每种情况向员工提供确切的指导，此外在建立标准工作后，团队可以消除任何非增值或不必要的步骤，标准工作可减少流程中的差异，并主动回答企业社会责任可能存在的任何问题，消除不必要的流程，变化和问题都会减少周期时间，标准工作还创建了一个公平的衡量标准，以平等地评估所有员工的绩效，如果每个员工都被要求从事标准工作，那么效率低下的企业社会责任绩效可以得到更准确的评估，如果企业社会责任的表现受到影响，请与他们一起审查标准工作流程，以确保他们对任务的理解和能力。
创建人员预测以平衡节拍和周期时间
在实施改进以减少周期时间之后，我们可以预测人员总数以平衡节拍时间和周期时间，在上面的示例中，假设9个CSR目前每天要解决50张票证，每天总共要解决450张票证。如果添加了第十个CSR，则额外的代表可以解决50张额外的故障单，并弥补节拍时间和周期时间的不足，相反如果我们假设客户需求为450张票，并且团队能够解决500张票，则可以通过减少一项CSR来裁员，以平衡节拍时间和周期时间。
这些概念也适用于同一工作日内的高峰时间
在我们的客户需求示例中，每8小时工作日500张票，假设中大部分时间客户需求为每小时60张票，但在的两个小时内达到70张票。假设每个客户代表每小时可以解决6张票，以满足每天50张票的需求，那么中的大部分时间将需要10位代表，而在高峰时段则需要另外2位代表来满足客户需求，从长远来看，客户服务经理可以根据公司的新销售额来计划何时需要雇用新的CSR，如果每个客户每天在票务需求中增加10张票，则管理层可以计划每销售5个新客户就添加一次CSR。
使用节拍时间和周期时间来衡量票务质量
衡量票证输出是每个客户服务团队中的关键绩效指标（KPI），但是这些票证的计量方式可能会对票证表现产生重大影响，一些客户服务团队仅以数字来衡量票证输出，在我们前面的示例中，CSR可以通过每天解决50张票的能力来衡量，或者团队可以通过每天解决500张票的能力来衡量，在这两种情况下，都没有关注所解决票证的质量。
您是否正在地毯下扫污？
为了区分票证质量，许多组织为每张票证分配了优先级代码。为了便于说明，我们将使用三个基本优先级：高，中和低，高优先级票证用于关键的业务失败，为了交付业务的核心产品，应立即予以解决，例如将为停电或服务器崩溃分配高优先级票证，高优先级票由于其紧急性通常会引起很多关注，如果客户遇到停电或严重故障，CSR必须尽快工作以尽快恢复服务，低优先级票证用于客户的培训请求或增强请求，低优先级凭单不会对企业提供其核心产品的能力产生直接或短期的影响，在大多数组织中，“低优先级”门票由于其低难度级别而通常会引起很多关注。
这就留下了无法快速或轻松解决的中等优先级凭单的中间立场
中优先级票证通常是高级客户的请求，他们注意到需要更改流程或修复系统中的错误，中优先级票通常需要数小时的测试和研究才能解决，当客户服务团队将注意力集中在其他地方时，这些票可能会被忽略，或者被丢在较小的II级CSR小组中，此行为类似于“清除地毯下的污垢”，为了说明这一点，让我们看一个例子，我们电信行业的一位客户希望了解并优化其客户服务的性能，他们认为这是他们业务中的一个软肋，但是未能区分票证类型会导致过于乐观的看法：
数据可视化：按月开票与已解决票证
正如我们所看到的，尽管创建了少量积压订单，但似乎大多数票证都已得到解决，但是查看同一时间段的数据，但同时考虑到票务质量，则发现情况有些模糊：数据可视化2：按质量打开票证还是解决票证，比较“节拍时间”和“周期时间”时，高优先级票证有15分钟的差额，中优先级票证有52分钟的差额，而低优先级票证的差额为94分钟。
节拍时间与周期时间
对于中低优先级门票，节拍时间显然不平衡，CSR处理低优先级凭单的工作太多，而CSR处理中优先级凭单的工作则不够，使用性能矩阵平衡票务优先级，为了解决中优先级和低优先级票证之间的不平衡，我们创建了票证评分矩阵，此矩阵根据票证的优先级分数为票证分配了权重，高优先级票的得分为1，中优先级票的得分为0.85，低优先级票的得分为0.25，以前仅通过解决问题的票数来评估CSR，由于其工作量少，数量大这激励了企业社会责任解决低优先级罚单，企业社会责任看起来很像一个高绩效的企业，而事实上，他们只解决了相对不重要的问题，分配矩阵后，激励企业社会责任首先解决高优先级和中优先级的凭单，而不是解决低优先级的凭单，中优先级票证的周期时间缩短了47％。但是，这还不足以满足需要，因此更多的CSR被训练为II级CSR，以为中优先级票证增加更多的人员。
通过测量节拍时间和周期时间
我们能够准确地预测员工人数，并平衡机票质量的差距，从而创造平衡的客户服务体验，缩短了售票时间，对新的CSR进行了培训并增加了新的CSR，以进一步缓解客户需求，这里的教训？如果您希望缩短客户服务时间，为客户服务团队预测员工人数，或者真正对业务进行任何类型的衡量或运营改进–始终对相关指标及其衍生的数据点有深刻的了解基本的。
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