数字化转型的7大罪过-以及该怎么做
来源：CPDA数据分析师网 / 作者：数据君 / 时间：2021-01-26
从为转型和沟通不畅提供支持和资金，到高层领导和未能提供指导，以下是七种严重的数字化转型领导犯罪-以及如何做
1.错误：假设为数字化转型计划提供财务支持
尽管跨行业的组织确实面临着巨大的转型压力，但数字仍然有责任说服组织做出努力，典型的运营预算一直处于压力之下，从而推动了效率化的需求，与任何销售交易一样，需要在买方倾向于购买之前建立信任度，相反该做的事情：为投资提供财务依据，这样做的目的不仅是确保资金（这本身至关重要），还在于设定期望并建立对数字团队的信心，建立这种信任的方式是通过一个坚实的商业案例，其中以利益相关者倾向于购买的方式清楚地表达硬。
2.错误：专注于输出
当涉及数字转换时，传统的服务水平协议（SLA）度量标准无法说明该计划的价值或进展情况，替代方法：查看结果，成功的数字会颠覆金字塔。它们的关键绩效指标与经验相关，而不是典型的SLA指标，寻求线听众和用户了解实际需要 什么，而不是交付什么。
3.错误：低估和沟通不足的要求
企业倾向于降低计划和执行成功的数字化转型所需的精力，许多企业认为，他们可以在没有专门资源的情况下，在日常活动的基础上进行转型，召集矩阵委员会讨论当今的问题以及如何解决这些问题，他们终决定需要现代化的应用程序，升级技术或对人员进行再培训，但可能没有统一的战略，所有这些东西都很好，但不会产生数字化转变。
替代方法：将DT作为具有路线图和专门团队的程序运行，数字化转型必须是企业的优先事项，而不是如果他们能做到的话，那是一件好事，有效的数字将制定一项战略，以解决人员，流程和技术的各个方面，并确保在公司内部各个层面进行沟通和强化，这可以帮助每个人理解为什么需要进行变革，变革如何影响他们的工作以及他们在取得成功中所扮演的角色。
4.错误：自上而下的领导
它在顶端很寂寞-尤其是在数字转换方面，更重要的是，老式的分层领导是无效的，并且通常会适得其反，使用某些领导风格来操纵，创建自己的平台或只出于政治原因而只关注全局的通常会流失人员，造成返工并精疲力尽，相反该做的事：从后面带领，一定是，但不一定是，他们坐在高绩效团队的下面，以身作则使整个团队获胜，知道这很寂寞，所以他们要团结一致。
5.错误：将数字转换视为IT项目
缺乏业务方向甚至会削弱有潜力的技术计划，数字化转型不仅仅是一个IT项目，它还必须以业务目标为主导，通常情况下转型是从业务方面进行的，很少或没有方向，缺乏参与是危险的风险，该业务可能正在发展或试图实现竞争性飞跃，而IT则专注于改善现状。
替代方法：与企业紧密合作，首席信息官必须有一个携手合作的业务伙伴，以实现业务成果，数字化转型计划必须对业务战略有全面的了解，以确保他们正在投资能够实现预期成果的支持技术，必须存在一种无责的文化才能成功交付。
6.错误：更新不频繁或不准确
如果没有在管理结构中建立反馈循环，就会产生错误的印象，而且如果没有每周的运营会议，就不可能知道发生了什么，怎么办：建立开放，有效的双向沟通。这不仅包括建立反馈循环和定期更新以传达愿景和进步，还包括营造鼓励诚实的环境，要成功交付，必须存在一种非怪异的文化，听取创新的更新和建议，授权团队尝试失败，实验并支持创造力。”
7.错误：缺乏正式所有权
1.错误：假设为数字化转型计划提供财务支持
尽管跨行业的组织确实面临着巨大的转型压力，但数字仍然有责任说服组织做出努力，典型的运营预算一直处于压力之下，从而推动了效率化的需求，与任何销售交易一样，需要在买方倾向于购买之前建立信任度，相反该做的事情：为投资提供财务依据，这样做的目的不仅是确保资金（这本身至关重要），还在于设定期望并建立对数字团队的信心，建立这种信任的方式是通过一个坚实的商业案例，其中以利益相关者倾向于购买的方式清楚地表达硬。
2.错误：专注于输出
当涉及数字转换时，传统的服务水平协议（SLA）度量标准无法说明该计划的价值或进展情况，替代方法：查看结果，成功的数字会颠覆金字塔。它们的关键绩效指标与经验相关，而不是典型的SLA指标，寻求线听众和用户了解实际需要 什么，而不是交付什么。
3.错误：低估和沟通不足的要求
企业倾向于降低计划和执行成功的数字化转型所需的精力，许多企业认为，他们可以在没有专门资源的情况下，在日常活动的基础上进行转型，召集矩阵委员会讨论当今的问题以及如何解决这些问题，他们终决定需要现代化的应用程序，升级技术或对人员进行再培训，但可能没有统一的战略，所有这些东西都很好，但不会产生数字化转变。
替代方法：将DT作为具有路线图和专门团队的程序运行，数字化转型必须是企业的优先事项，而不是如果他们能做到的话，那是一件好事，有效的数字将制定一项战略，以解决人员，流程和技术的各个方面，并确保在公司内部各个层面进行沟通和强化，这可以帮助每个人理解为什么需要进行变革，变革如何影响他们的工作以及他们在取得成功中所扮演的角色。
4.错误：自上而下的领导
它在顶端很寂寞-尤其是在数字转换方面，更重要的是，老式的分层领导是无效的，并且通常会适得其反，使用某些领导风格来操纵，创建自己的平台或只出于政治原因而只关注全局的通常会流失人员，造成返工并精疲力尽，相反该做的事：从后面带领，一定是，但不一定是，他们坐在高绩效团队的下面，以身作则使整个团队获胜，知道这很寂寞，所以他们要团结一致。
5.错误：将数字转换视为IT项目
缺乏业务方向甚至会削弱有潜力的技术计划，数字化转型不仅仅是一个IT项目，它还必须以业务目标为主导，通常情况下转型是从业务方面进行的，很少或没有方向，缺乏参与是危险的风险，该业务可能正在发展或试图实现竞争性飞跃，而IT则专注于改善现状。
替代方法：与企业紧密合作，首席信息官必须有一个携手合作的业务伙伴，以实现业务成果，数字化转型计划必须对业务战略有全面的了解，以确保他们正在投资能够实现预期成果的支持技术，必须存在一种无责的文化才能成功交付。
6.错误：更新不频繁或不准确
如果没有在管理结构中建立反馈循环，就会产生错误的印象，而且如果没有每周的运营会议，就不可能知道发生了什么，怎么办：建立开放，有效的双向沟通。这不仅包括建立反馈循环和定期更新以传达愿景和进步，还包括营造鼓励诚实的环境，要成功交付，必须存在一种非怪异的文化，听取创新的更新和建议，授权团队尝试失败，实验并支持创造力。”
7.错误：缺乏正式所有权
通常会看到首席执行官或CIO宣布数字化转型的高级战略（或更可能是目标），然后将其委托给其下属，然后每个下属都会独立解释战略并启动孤立的项目，终结果是浪费时间和金钱，更糟的是这会导致挫败感和让我们把事情做好，然后从我的盘子里拿出来的想法。
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